Dos resultados negativos a um presente muito positivo e um futuro promissor, a Bentley está a estabelecer recordes de vendas e lucros.

Durante o lançamento do novo GT Speed — o seu carro de produção mais rápido em 102 anos de história — tivemos oportunidade de entrevistar o diretor executivo da marca britânica, Adrian Hallmark.

Nesta conversa Adrian Hallmarlk não só nos contou como foi possível dar a volta à situação como revelou qual a estratégia para o futuro imediato e a médio prazo.

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Um ano de recordes

Razão Automóvel (RA) — Deve estar bastante satisfeito por o primeiro semestre de 2021 ter fechado com os melhores resultados para a Bentley e os bons indicadores mantêm-se, O principal problema agora é que não consegue atender a procura… Há alguma influência da escassez de chips?

Adrian Hallmark (AH) — Tivemos a sorte de estar protegidos pelo Grupo Volkswagen, o que permitiu que não fossemos afetados pela falta de chips de silício. O problema é que a fábrica de Crewe foi projetada em 1936 para fabricar 800 carros por ano e estamos perto dos 14 000, muito perto do limite.

Todos os modelos estão agora lançados e isso configura um cenário totalmente distinto do que existia há dois anos, quando não conseguíamos produzir novos carros. Por exemplo, estivemos 18 meses sem o Flying Spur.

Por outro lado, temos também muito mais motorizações, incluindo as versões híbridas do Bentayga e do Flying Spur. Só assim foi possível alcançar estes resultados financeiros e comerciais.

RA — A atual margem de lucro de 13% é algo que o deixa confortável ou ainda é possível ir mais além?

AH — Não creio que a empresa tenha ainda atingido todo o seu potencial. Há 20 anos, a Bentley começou a dar passos para criar um modelo de negócio diferente com o Continental GT, o Flying Spur e, posteriormente, o Bentayga.

Está tudo a funcionar bem, mas se eu olhar para a Ferrari ou Lamborghini, a margem líquida deles é muito melhor do que a nossa. Passámos muito tempo a reestruturar o negócio e é a primeira vez que conseguimos margens de lucro tão altas.

Mas se considerarmos as arquiteturas sobre as quais estamos a fabricar os nossos carros, deveríamos e iremos fazer melhor. Não à custa de meros aumentos de preços ou de mudança de posicionamento dos nossos carros, mas uma combinação de maior controlo de custos seguida de mais inovação tecnológica vai-nos permitir melhorar.

O Continental GT Speed ​​é um grande exemplo: pensámos que iria valer 5% das vendas da gama Continental (500 a 800 unidades por ano) e provavelmente pesará 25%, com um preço e margem de lucro significativamente mais altos.

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RA — Essa é uma meta que definiu ou tem a ver com a espécie de espada de Dâmocles que o Grupo Volkswagen fez pairar sobre a Bentley quando os números não eram positivos, há dois anos?

AH — Não sentimos a pressão diariamente, mesmo se ela existe sempre de forma subjacente. Temos um plano de cinco e dez anos em que definimos metas de reestruturação, de lucro e de tudo o resto.

Ouvimos o ocasional comentário “seria bom se conseguissem um pouco mais” por parte da administração da Volkswagen, mas estão a pedir-nos uns pontos percentuais a mais, o que é aceitável, claro.

Quando a chamada espada metafórica de Dâmocles pairava sobre nós, estávamos impossibilitados de vender carros em metade dos mercados mundiais, tínhamos apenas dois dos quatro modelos da gama atual e estávamos na pior situação que a marca poderia estar.

Se ler as declarações mais recentes do Grupo, eles mal podem acreditar na integridade da reviravolta que conseguimos na Bentley e estão a apoiar totalmente a visão estratégica que temos para a Bentley: um compromisso absoluto para eletrificar totalmente a marca até 2030. Estou muito orgulhoso por isso.

RA — A sua marca tem tido vendas equilibradas nas regiões mais importantes do mundo, EUA, Europa e China. Mas se as vendas da Bentley na China continuarem a ganhar expressão pode correr o risco de ficar refém desse mercado, que por vezes consegue ser ser volátil e irracional. Isso é uma preocupação para si?

AH — Já estive em empresas que estão significativamente mais dependentes da China do que a Bentley. Temos o que chamo um “negócio simétrico”: até agora, neste ano, crescemos 51% em todas as regiões e cada região está 45 a 55% acima do ano passado.

Por outro lado, as nossas margens na China são praticamente as mesmas que em qualquer outro lugar do mundo e temos uma vigilância atenta sobre os preços, também por causa das flutuações cambiais, para evitar um grande diferencial de preços entre a China e o resto do mundo para evitar criar condições para um mercado paralelo.

Portanto, temos muita sorte por não termos exagerado a aposta na China e agora temos um negócio próspero por lá. E, para nós, a China não é nada volátil; em termos de imagem, perfil do cliente e perceção do que a Bentley representa até está mais próximo do que aspiramos, mesmo em comparação com Crewe. Eles entendem-nos perfeitamente.

Híbridos plug-in são aposta para manter

RA — Ficou surpreendido por a Mercedes-Benz ter anunciado que vai desinvestir nos híbridos plug-in (PHEV) quando a maioria das marcas estão a apostar muito forte nessa tecnologia?

AH — Sim e não. No nosso caso, até termos o nosso primeiro veículo elétrico (BEV) os híbridos plug-in serão o melhor a que podemos aspirar. E a verdade é que os PHEV podem ser significativamente melhores do que um carro só movido a gasolina para a maioria das pessoas, se for corretamente utilizado.

Claro que para quem faz 500 km todos os fins de semana o PHEV é a pior escolha possível. Mas, no Reino Unido por exemplo, a distância média percorrida diariamente é de 30 km e o nosso PHEV permite uma autonomia elétrica de 45 a 55 km e nos próximos dois anos irá aumentar.

Ou seja, em 90% das viagens, dá para conduzir sem quaisquer emissões e, mesmo que o motor seja acionado dá para esperar uma redução de CO₂ de 60 a 70%. Se a legislação não lhe conceder benefícios por guiar um PHEV continuará a ser vantajoso pelos custos inferiores com energia.

A Mercedes-Benz pode fazer o que achar melhor, mas vamos apostar nos nossos PHEV para que possam valer 15 a 25% das vendas das gamas Bentayga e Flying Spur, respetivamente, dois modelos que valem cerca de 2/3 das nossas vendas.

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RA — Para algumas marcas que já oferecem mais de 100 km de autonomia elétrica a recetividade dos clientes é bastante maior. Considerando o perfil de utilizador da sua marca, isso parece ser menos relevante…

AH — No que se refere aos PHEV, eu passei de cético a evangelista. Mas precisamos de 50 km de autonomia e a totalidade das vantagens surge em torno de 75-85 km. Acima disso, passa a haver redundância, porque 100 km não vão ajudar numa viagem de 500 km, a menos que seja possível fazer carregamentos rápidos.

E eu acho que os PHEV de carregamento rápido vão mudar todo o cenário, porque vão permitir acrescentar 75 a 80 km de autonomia em 5 minutos. Isso é tecnicamente possível, pois vemos que um Taycan é capaz de carregar 300 km em 20 minutos.

Também será possível fazer uma viagem de 500 km com 15% sendo eletricamente suportado, depois uma carga rápida e, no final, uma pegada carbónica muito inferior.

Eu carrego o meu Bentayga Hybrid a cada 36 horas, ou seja, duas a três vezes por semana (no trabalho ou em casa) e abasteço-o com gasolina a cada três semanas. Quando eu tinha um Bentayga Speed, costumava abastecê-lo duas vezes por semana.

RA — Podemos, então, depreender que a Bentley vai lançar PHEV com capacidade de carga rápida…

AH — Não estará disponível na gama de motores atual, mas a nossa próxima geração de PHEV com certeza terá.

RA — O vosso investimento em bio-combustíveis foi demonstrado recentemente numa subida da rampa de Pikes Peak, nos Estados Unidos. Representa a sua estratégia para garantir uma segunda vida para todos os Bentley a circular pelo mundo ou é complicado converter esses motores?

AH — O melhor de tudo é que não é necessária qualquer conversão! Não é como a gasolina com chumbo ou sem chumbo, não é como etanol… é absolutamente possível usar o e-fuel moderno sem necessidade de adaptar os motores atuais.

A Porsche está a liderar a investigação no nosso Grupo, mas é por isso que também estamos a bordo. É viável e haverá necessidade de combustíveis líquidos para os aviões pelo menos nas próximas décadas, provavelmente para sempre.

E se considerarmos que mais de 80% de todos os Bentley fabricados desde 1919 ainda rolam percebemos que pode ser uma solução de enorme utilidade. E não apenas para automóveis clássicos: se deixarmos de construir carros a gasolina em 2030, eles vão durar uns 20 anos depois disso.

Um carro de 2029 ainda estará na estrada em 2050 e isso significa que o mundo precisará de combustíveis líquidos durante várias décadas após o fim da produção de motores de combustão.

O projeto está a ser conduzido por uma joint-venture da Porsche no Chile, onde será desenvolvido e produzido o e-fuel (porque é onde as matérias-primas, as instalações e as primeiras inovações acontecerão e então iremos movê-lo geograficamente).

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Mais Audi que Porsche

RA — A Bentley saiu debaixo do “guarda-chuva” da Porsche e passou para o da Audi. A associação entre a Porsche e a Rimac aconselhou-o a mudar o vínculo estratégico da Bentley de uma marca do Grupo para outra?

AH — Com exceção do Bentayga, todos os nossos carros são baseados no Panamera, mas apenas 17% dos componentes são comuns. E mesmo alguns desses componentes foram amplamente redesenhados, como a caixa de velocidades PDK, que tardou 15 meses até funcionar devidamente num carro de luxo.

Um desportivo e uma limusine geram expetativas diferentes nos clientes, também eles diferentes. O problema é que recebemos essas tecnologias numa fase em que já estavam desenvolvidas, embora colocássemos fizéssemos pedidos de acordo com as nossas necessidades, a verdade é que estávamos “atrasados ​​para a festa”.

Tivemos que gastar meses e milhões para fazer o trabalho necessário de adaptação. Olhando para o futuro, os nossos carros elétricos vão ser feitos principalmente sobre a arquitetura PPE e estamos envolvidos no projeto desde o primeiro dia, para colocar todos os requisitos de atributos para que, quando o desenvolvimento for concluído, não tenhamos que desmontá-lo e refazer tudo.

Dentro de 5 anos seremos 50% Porsche e 50% Audi e dentro de 10 anos possivelmente 100% Audi. Não somos uma marca desportiva, somos uma marca de carros de luxo que andam depressa, cujos atributos estão muito mais próximos dos Audi.

Só precisamos de melhorar um pouco as performances e respeitar o nosso ADN premium. É por isso que o negócio Porsche-Rimac não faz sentido para nós, com seu foco em modelos hiperdesportivos.

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RA — O mercado de usados de luxo ​​está “a aquecer” e, pelo menos nos Estados Unidos, a Bentley teve resultados sensacionais nos últimos meses. Vai definir uma estratégia de encomenda para esse cliente, globalmente?

AH — O mercado de usados ​​é como o mercado bolsista: tudo gira em torno da oferta/procura e do fator aspiracional. Os nossos concessionários estão desesperados para comprar carros de clientes que possam estar interessados ​​em vender porque há realmente uma explosão da procura.

Temos um sistema certificado com um processo de controlo de qualidade rigoroso juntamente com uma garantia de apoio de um a dois anos, se o carro estiver fora da garantia de fábrica.

Apesar de serem usados ​​diariamente, não são carros com quilometragem elevada e são cuidadosamente tratados pelo proprietário anterior. Portanto, é uma forma muito segura de fechar um
bom negócio.

RA — Qual o ponto de situação do impacto do Brexit na Bentley?

AH — Bem… agora temos que ir para as filas grandes dos passaportes nos aeroportos. Mais a sério, tenho que dar os parabéns à nossa equipa porque se você entrasse nesta empresa hoje, diria que nada aconteceu e isso só é possível porque passámos dois anos e meio a preparar-nos.

Isto apesar de 45% das peças virem de fora do Reino Unido, 90% das quais da Europa continental. Há centenas de fornecedores, milhares de peças e cada uma tem que ser bem gerida.

Costumávamos ter dois dias de stock de peças, depois chegámos a 21 e agora descemos para 15 e gostaríamos de reduzir para seis, mas não será possível devido ao Covid. Mas isso nada tem que ver com o Brexit, claro.

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RA — Acabou de “encolher” a sua empresa. A estrutura de custos está onde deve estar?

AH — A resposta simples é que não há necessidade ou plano para uma redução drástica de custos, apenas um pouco mais de otimização. Na verdade, é a primeira vez na minha carreira que admito que talvez tenhamos ido longe demais na redução de efetivos em algumas áreas, até porque temos carros elétricos, carros autónomos e segurança cibernética que requerem enormes investimentos.

Cerca de 25% do nosso pessoal saiu da empresa no ano passado e reduzimos em 24% as horas de montagem dos carros. Podemos agora fabricar mais 40% de veículos com as mesmas pessoas diretas e 50 a 60 contratados temporários em vez de 700.

O aumento em eficiência é colossal. E estamos a trabalhar para fazer uma nova melhoria de eficiência de 12 a 14% nos próximos 12 meses, mas sem cortes desse tipo.

RA — Existe um teto acima do qual não quer ir em termos de volume de produção/vendas por uma questão de exclusividade?

AH — Não visamos volume, mas sim o incremento da gama de modelos que vai, forçosamente, levar a vendas mais elevadas. Estamos limitados pela fábrica e pelo fornecimento de carroçarias.

Estamos a trabalhar em quatro turnos na pintura, sete dias por semana, nem há tempo para manutenção. Em 2020, alcançámos um novo recorde anual de vendas, de 11 206 carros, e provavelmente podemos atingir o pico de 14 000, mas definitivamente abaixo de 15 000.

Foi um caminho longo, que nos levou de 800 carros/ano, quando entrei na empresa em 1999, para 10 000 apenas cinco anos depois do lançamento do Continental GT, em 2002.

Quando atingimos os 10 000 carros, em 2007, o total de vendas globais de automóveis acima de 120 000 euros (corrigindo com a inflação) era de 15 000 unidades, o que significa que tínhamos uma quota de mercado de 66% nesse segmento (no qual concorrem a Ferrari, a Aston Martin ou a Mercedes-AMG).

Hoje, esse segmento vale 110 000 carros por ano e se tivéssemos 66% desse “bolo” estaríamos a fazer 70 000 carros por ano. Ou seja, não acho que estejamos a esticar demasiado a
corda. Mas temos uma posição invejável.

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RA — Esteve em cargos de absoluta liderança na Porsche e na Bentley. Os clientes das duas marcas são semelhantes?

AH — Quando mudei da Porsche para a Bentley, li toda a informação que existia sobre os clientes para compreender as diferenças de perfil, demografia futura, etc. E encontrei várias coisas em comum.

O dono de um Porsche interessa-se em colecionar carros, um pouco de arte, vela e futebol (é normal ter um camarote no estádio). O dono de um Bentley tem gostos mais caros em arte, nos carros, nos iates e gosta de futebol… mas costuma ser dono do clube, não de um camarote.